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2020-09-30 00:03:32

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  它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。

  第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。  问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。

  但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。  问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?  答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。第二,渠道赋能。

    我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。以前是风口期,现在是存量期。

  如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。

  他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。  这一讲的分享到此结束。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。

  第三,具有可持续性。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。

  风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。

    3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。

  然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。

    索尼的问题就在这里,不是考核毁了索尼,本质原因是管理层面上组织的角色定位不对。要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。

    我就举一个例子,索尼。  03  小结  综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。

  我们要用准企业家型人才。  问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。

  增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。  3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。

    最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。  4.侦查兵与阵地战  进入新业务之后,如果要把商业逻辑走通,实现0~1的突破,那么在走通之前,一般是要用侦察兵的模式来做。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。

    举个例子。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。  我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?  第1个情况,新业务99%做不成。

    问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?  答:一个新业务,首先要判断它的趋势。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。

    我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。

  小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。你得让别人知道你,相信你。

  至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。

  三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。

  另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,的思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。

    我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。  (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。

  但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。  当然平台型组织是有的。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。

  总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。  以前我也有客户存在这方面问题。第2个原因是共享资源,降低成本。

  歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。  战略层面,一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。当有人讲某某新业务的时候,他一听这个模式挺好,马上武断决策,好,就这么干。

    赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。  从领先的主业向产业内延伸  再讲一下工业型企业歌尔声学。

  第二,渠道赋能。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。

  四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。新业务还没有实现0~1的突破,未来能不能有收入、有利润,他是不知道的,而且还不断地投钱进去。以前是风口期,现在是存量期。

  举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。

  再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。像的余承东,非常有激情,敢于担当。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。

  但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。  首先判断方向对不对,也就是判断增长点。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。

    这种情况,一定要选对人,要花时间去选将军来负责新业务,同时也要相信年轻人。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。

    这种情况,一定要选对人,要花时间去选将军来负责新业务,同时也要相信年轻人。  原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。

  又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。

  比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。

    原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。这两个很重要。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。

    首先判断方向对不对,也就是判断增长点。没有领头人,宁可先不做新业务。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。

  如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。  所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。我当时就讲你们不需要做平台型组织。

  因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。  二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。

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